Noticias imporantes para el cambio. El informe Deloitte: por qué el trabajador está saturado y los jefes no están preparados

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HÉCTOR G. BARNÉS en El Confidencial

Cuando hablamos del mundo laboral solemos volver una y otra vez a una serie de recurrentes conceptos que intentan explicar más o menos por qué el trabajador se encuentra cada vez más estresado: desde la automatización de muchos puestos hasta el conocido como síndrome de ‘burnout‘ pasando por la uberización del trabajo o la precarización de muchas profesiones, todos ellos intentan explicar el problema de fondo desde diferentes perspectivas.

A ellas hay que añadir un concepto que vuelve a nombrarse en el informe del año 2016 de Deloitte sobre Capital Humano: se trata del empleado abrumado (“overwhelmed employee”) que, desde que apareciese por primera vez en la edición de 2014, se ha convertido en un término muy popular. ¿Quién es este empleado sobrepasado? Básicamente, un trabajador que recibe información sin parar –tanto durante su horario laboral como fuera de este– y que, por lo tanto, está obligado a atender a ella, filtrarla y gestionarla continuamente.

 Cada trabajador puede mirar entre 50 y 150 veces al día su teléfono móvil

No es solo el empleado el que sufre los efectos negativos de esta situación, que le conduce a sentirse quemado, sino también la propia empresa. Como recuerda el informe de este año, “la gente mira su teléfono móvil más de ocho mil millones de veces al año, pero su productividad apenas está aumentando”. En otras palabras, el empleado se siente agobiado por tanta información –según los cálculos, cada trabajador consulta su ‘smartphone’ entre 50 o 150 veces– que, al mismo tiempo, no sirve para nada.

(iStock)
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“Una saturación de información y un entorno laboral de 24 horas al día siete días a la semana está agobiando a los trabajadores, minando su productividad y contribuyendo a un bajo compromiso”, explicaba el artículo firmado por Jeff Schwart, Ardie vna Berkel, Tom Hodson e Ian Winstrom Otten, del departamento de Recursos Humanos de la compañía. Hasta un 65% de los ejecutivos consideraban que el empleado saturado era una tendencia preocupante en su empresa, y un 44% reconocía que no tenía las herramientas suficientes para lidiar con ello.

El diagnóstico: cada vez peor

La moderna capacidad de implicar al trabajador durante las 24 horas del día no ha sido bueno para nadie, ni siquiera para las empresas. Es más, es probable que haya perjudicado a ambos: a los primeros, por razones obvias (estrés, síndrome de quemado, incapacidad para concentrarse) y a los segundos porque les hace perder dinero. La actividad frenética puede costar hasta 10 millones al año a una compañía de mediano tamaño, en la que el 57% de las interrupciones que sufren los trabajadores tienen que ver con herramientas de redes sociales (como el chat del trabajo) o el cambio entre plataformas (de móvil a ordenador de sobremesa, por ejemplo).

El 57% de los trabajadores considera que sus superiores no saben gestionar la transmisión de información

No solo eso, sino que el informe también señalaba que las empresas no tienen ni idea de cómo conseguir que sus empleados se sientan realizadoso, directamente, que saquen partido de las nuevas tecnologías. El 72% de ellos manifestaba que era incapaz de “encontrar la información que necesitaban en los sistemas informáticos de su empresa”. Algo que repercute en el bienestar de los propios trabajadores, de los cuales el 57% considera que sus superiores no saben gestionar la transmisión de información.

“Los empleados tienen pocas posibilidades de apagar sus dispositivos y emplear tiempo en resolver problemas”, señalaba el artículo. “Y el problema va a ir a peor. El sol nunca se pone en una compañía global, así que siempre se trabaja, esperando una respuesta a un email o una llamada de teléfono. El fin de semana como un momento de descanso del trabajo es algo del pasado”. Una razón más para el descontento del trabajador, saturado e incapaz de desconectar ni siquiera por un segundo de toda esa información que no lo está sirviendo para nada. En parte, señala el artículo, es consecuencia de una mentalidad en la cual estar siempre ocupado es un rasgo del que estar orgulloso, especialmente entre los hombres.

Gráfico

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“Reparemos en algunos datos”, proponía otro artículo publicado por Deloitte en 2015. “En un día se intercambian más de 100.000 millones de correos electrónicos, pero tan solo uno de cada siete es importante de verdad”. El empleado medio pasa la cuarta parte de su día revisando y respondiendo estos emails, y gran parte de ese tiempo también hace referencia a sus horas libres, en las que se van acumulando en su bandeja de entrada más y más correos por contestar.

El informe de este año presenta una nueva figura: la del líder saturado. No solo es el empleado el que debe gestionar una cantidad de información desmesurada, sino también sus superiores. El informe sugiere que estos no están preparados para desarrollar estrategias apropiadas en estas situaciones, ni tampoco son capaces de promocionar a los que pueden ser los líderes del futuro o de mejorar la eficiencia de sus trabajadores.

La solución: simplificación

El informe de este año presenta diversas salidas a esta situación que pasan, ante todo, por la simplificación del entorno laboral. El documento habla de ‘design thinking’ para referirse a los procesos que se centran en ayudar al trabajador a acceder a la información que realmente necesita y reducir el ruido con el que tienen que lidiar día tras día. “Descrito de manera sencilla, esto significa centrarse en la persona y en su experiencia, no en el proceso”, señala el informe. “Implica generar ideas rápidamente y poner a prueba prototipos que generen más ideas, herramientas y soluciones”.

El tiempo es dinero: hay que recortar la duración de las reuniones y las larguísimas conferencias telefónicas

No es la única estrategia para solucionar los problemas organizativos de fondo, aunque quizá sí la que tenga un nombre más sonoro. Entre otras maneras de atajar la creciente complejidad se encuentra, por ejemplo, comenzar a considerar el capital temporal como si tuviese la misma importancia que el capital financiero. En otras palabras, considerar que el tiempo es dinero “recortando las en apariencia interminables reuniones y conferencias telefónicas”, así como favorecer las interacciones personales y no virtuales.

Un ejemplo que proporciona Deloitte es el de la industria del ‘software’, que ha dividido las grandes reuniones en grupos más pequeños que se reúnen de pie y cuyos encuentros no pueden durar más de 15 minutos, basándose en las investigaciones del profesor de la Universidad de Harvard Richard Hackman. Es una idea semejante a la regla de las dos pizzas de Jeff Bezos, CEO de Amazon, según la cual ninguna reunión debería superar en número la cantidad de personas que podrían alimentarse con un par de pizzas.

(iStock)
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Entre las estrategias propugnadas por la consultora se encuentra también la flexibilidad del empleado que, a contrario de lo que suele ocurrir, le facilite desconectar del trabajo (y no estar pendiente de él a lo largo de toda la semana) y solucionar problemas organizativos como la incapacidad de delegar y alterando las dinámicas de trabajo. Respecto al primer punto, Deloitte recuerda que la farmacéutica Pfizer ha desarrollado un sistema que permite a sus trabajadores deshacerse de las tareas que no añaden ningún valor, como las administrativas o burocráticas. En lo segundo, anima a seguir el ejemplo de las empresas que prohíben el uso de “responder a todos” en las cadenas de emails o que dedican media jornada cada semana a valorar nuevas iniciativas de los empleados.

Entre las lecciones que se pueden aprender, Deloitte destaca el ejemplo de la empresa australiana de telecomunicaciones Telstra, que contrata a miles de nuevos empleados cada año y que, para ayudarles a comprender el funcionamiento de la firma, ha desarrollado un programa de 90 días que ha mejorado su relación con los empleados. Estos disponen de una experiencia más personal, fácil y clara dentro de la organización; tienen tiempo para aprender la dinámica de trabajo; se les guía y apoya “para aumentar la productividad”; y reciben reconocimiento de los logros alcanzados.

Ante la creciente complejidad que nos rodea, saldrán adelante aquellos que sean capaces de reducirla de manera eficiente

“Bien hecho, el ‘design thinking’ promueve un círculo virtuoso, que genera niveles más altos de satisfacción para el empleado, un mayor compromiso y una mayor productividad para la compañía”, concluye el informe. Solucionar los problemas del empleado a partir de la solución de los problemas de la empresa: ante la creciente complejidad que nos rodea, promovida por cantidades ingentes de información, aquellos que salgan adelante serán los que sepan reducirla de forma adecuada.

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